داگلاس مک گریگور

ارائه نظریه X و نظریه Y در مورد مفروضات مدیران دهه 1960 میلادی

دو نگرش کاملا متفاوت نسبت به مدیریت؛ تئوری X و تئوری y

کتاب معروف مک گری گور به نام «جنبه های انسانی سازمان» در طرز فکر مدیران دنیا تاثیر فراوان داشت. او در این کتاب، تئوری معروفش را به نام تئوری Y مطرح کرد که با تئوری سنتی که اوآن را تئوری

X خوانده است تعارض آشکار دارد.

1- نخست ببینیم که تئوری X چیست؟

1-1 انسان تنبل است؛ تئوری X فرض می کند که آدم ها عموما تنبل اند و کار را دوست ندارند از این رو باید به آنها پاداش داد و یا با ارعاب، فشار و تنبیه به کار وادارشان کرد. این فلسفه مدیریت مبتنی بر اصل تنبیه و تشویق است.

2-1- انسان طالب امنیت است؛ تئوری X می گوید که آدم ها جاه طلب نیستند، نمی خواهند ابتکار به خرج دهند، از مسئولیت گریزانند و آنچه می خواهند امنیت است.

2- تئوری Y؛ مک گری گور تئوریX را نادرست و گمراه کننده می داند. تئوری Y که او مطرح کرده است، به انسان از دیدگاه دیگری نگاه می کند.

1-2- کار یک فعالیت طبیعی است؛ هر کس طبیعتا تمایل به کار دارد.

2-2- انسان خواهان یادگیری است؛ هر انسانی می خواهد چیزهای تازه ای یاد بگیرد و پیشرفت کند.
3-2 خودسازی؛ هدف اصلی هر انسان عادی، خودسازی است.

4-2 انضباط و عملکرد؛ خود هدایتی از انضباط تحمیلی به مراتب مؤثرتر است.

5-2- پاداش ها و مشوق ها؛ دو نوع مشوق وجود دارد: درون زا و برون زا. درون زا مثل: آزادی عمل در انجام کار و برون زا مثل: ترفیع

6-2- استراتژی مدیریت؛ مساله اصلی که در پیش روی مدیریت قرار دارد این است که در افراد نسبت به وظایف و فعالیت های سازمان  تعهد به وجود آورد. این هدف با تامین مشوق های درونی به گونه روشنگرانه، بدست می آید. افراد باید به تقبل کار مشکل تشویق شوند و اگر ندانسته مرتکب خطایی شوند، چنین اشتباهاتی را باید نادیده گرفت. این روش در عمل بهتر از شیوه دیگر باعث رشد و تقویت روحیه سازمانی می شود.

7-2- هدفهای فردی و سازمانی؛ هر کس طالب خودسازی است و سازمان ها خواستار حداکثر کارآیی در تولید هستند. وظیفه مدیریت انطباق این دو نیاز است و این کار امکان پذیر است. در یک سازمان خوب، افراد از طریق کارشان پیشرفت می کنند و این امر به کارآیی بیشتر منجر می شود. بنابراین، سازمان و فرد به طور همزمان موجب رشد و پیشرفت یکدیگر می شوند
8-2- کارگر عادی؛ یک کارگر عادی هم از صفاتی چون قوه ابتکار، هوش، دانش و نیت پاک برخوردار است.
9-2- منابع استفاده نشده؛ این مسئولیت مدیران است که از طریق کار، بهترین فرصت های ممکن را برای رشد استعدادهای افراد فراهم آورند.

10-2- مدیریت، نه ملایمت؛ تئوری Y از هر کس انتظار دارد که به بهترین نحو ممکن کار کند. این تئوری می گوید آدمها به طور کلی عقلانی عمل می کنند و حس همکاری دارند و اگر فرصت لازم فراهم شود، آنها خود انضباطی لازم را برای کار سازمانی به وجود می آورند.

چگونگی ارزیابی عملکرد و توانایی

1- هدف؛ این مسئولیت اولیه مدیریت است که مطمئن شود، مسئول اجرایی کارش را با کارآیی مطلوب انجام می دهد.

2- روش؛ در مرحه اول، شرح شغل رسمی حاوی وظایف و مسئولیت ها تهیه می گردد و برای راهنمایی فرد به او داده می شود. سرپرست بر کار او نظارت منظم دارد و به طور ادواری گزارش ارزیابی رسمی تهیه می کند.

3- انتقاد مک گری گور از ارزیابی عملکرد؛ مک گری گور معتقد است که کل روند ارزیابی، به نحو گمراه کننده ای سهل و ممتنع است و معایب ذیل را در بردارد:

1-3- شرح شغل؛ آنچه در شرح شغل نوشته می شود از چگونگی انجام کار و سازمان عملا تصویر چندانی روشنی به دست نمی دهد.

2-3- هدف های مختلف؛ ارزیابی عملکرد می تواند درخدمت سه هدف متفاوت قرار گیرد که عبارتند از:
الف) هدف اداری؛ ارزیابی عمکرد، رهنمود مطمئنی برای ترفیع و مقاصد دیگر بدست نمی دهد.
ب) هدف اطلاعاتی؛ زیر دستان اغلب راغبند از عملکرد خودشان مطلع شده و درباره آن با سرپرستان بحث کنند. اما گاها این بحث بر اثر انتقاد، موجب تیره شدن رابطه بین رئیس و مرئوس می شود. اصولا تلفیق نقش منتقد و مشاور بسیار دشوار است و مدیران مهارات کار مشاوره را ندارند.
ج) هدف انگیزشی؛ سومین هدف ارزیابی عملکرد، ایجاد انگیزش به منظور نشان دادن علاقه بیشتر به کار و اصلاح عملکرد اوست. اما در نتیجه عمل ارزیابی، ممکن است او دلسرد شود و شوق و رغبت به کار را از دست بدهد.

3-3- راه حل؛ به نظر مک گریگور ارزیابی باید به صورت خود ارزیابی باشد و مدیریت باید افراد را ترغیب کند که خود ارزیابی را به عهده بگیرند و خود کنترلی را به حد کافی برسانند.

کار تیمی

1- چگونه یک تیم خوب به وجود آوریم؛ ویژگی های مهم یک تیم کارآمد:

1-1- همدلی با کار؛ اعضای تیم باید با کارشان همدلی کنند، یکدیگر را درک نمایند و در انجام کار، همکار داوطلبانه و خود جوش داشته باشند.

2-1- ارتباط آزادانه؛ تبادل نظر باید به گونه ای صریح و آزادانه، البته با بیان مؤدبانه، صورت بگیرد و در مطرح کردن پیشنهادهای ظاهرا غیر عادی هیچ چیزی وجود نداشته باشد.

3-1- اعتماد متقابل؛ این حس اعتماد به راستگویی و آمادگی در انجام تعهدات و وعده ها بستگی دارد.

4-1- حمایت متقابل؛ اعضای تیم باید آماده باشند که صمیمانه به یکدیگر کمک کنند.

5-1- استفاده از تیم در موقع ضرورت؛ نباید چنین تصور شود که هر کاری را باید با اشتراک مساعی یا به صورت گروهی انجام داد. بعضی از کارها به صورت انفرادی بهتر انجام می گیرد.

6-1- نقش ها؛ کار تیمی با انواع مختلف نقش های عملیاتی با برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، طرح ها و برنامه ها سروکار دارد.

7-1- حل و فصل اختلافات؛ سازمان اغلب با مسایل پیچیده ای روبرو می شود. در خصوص موضوعات متفاوت بی تردید اختلاف نظر به وجود می آید.

8-1- راه های حل و فصل اختلافات؛ اختلافات را می توان به طریق متفاوتی حل و فصل کرد که اختصارا در ذیل آمده است:

- تفرقه انداختن و حکومت کردن؛ این روش، سازمان را مختل می کند و انجام کار تیمی مؤثر غیر ممکن می شود.

- سرکوب کردن اختلافات؛ می توان اشخاص را از اظهار نظر بازداشت. می توان اختلافات را نادیده گرفت. برای حفظ هماهنگی می توان افراد را به دست برداشتن از مخالفت ترغیب کرد.

- رفع اختلافات با کار سازنده؛ اختلافات را می توان با روش سازنده و خلاق برطرف کرد.

چگونه بین مدیریت و اتحادیه کارگری همکاری ایجاد می شود؟

1- روابط بین مدیریت و اتحادیه کارگری؛ روابط بین مدیریت و اتحادیه کارگری در نهایت روابط بین آدم هاست روابط مزبور پدیده ای روانی است و به رشد روانی پرسنل در هر دو طرف (مدیریت و اتحادیه) بستگی دارد.

2- سه مرحله؛ روابط میان مدیریت و اتحادیه کارگری را می توان به صورت سه مرحله مشخص کرد:

مرحله مبارزه، مرحله بی طرفی و مرحله همکاری.

3- ماهیت رشد روانی؛ رشد روانی روند آهسته ای است به معنای تفاهم و اعتماد متقابل هر چه بیشتر که به نحو غیر محسوس از طریق فعالیت های روزانه شکل می گیرد.

4- ساختار سازمان ها؛ در مدیریت منشا اختیار بالا است و اختیار از بالا به پایین جاری می شود. در سازمان اتحادیه قدرت از پایین به بالا جریان دارد، یعنی از توده کارکنان به رهبران اتحادیه منتقل می شود.
5- قرارداد دسته جمعی؛ یک فرآیند رقابت جویانه است که در آن هر یک از طرفین برای گرفتن امتیاز از طرف دیگر دست به مانور می زنند.

6- مبنای تعهد پذیری؛ کارگران فقط در صورتی می توانند امنیت شغلی، دستمزد و حقوق بیشتر و تسهیلات رفاهی کافی را انتظار داشته باشند که مؤسسه از رونق و رشد برخوردار شود. و این در صورتی تحقق می یابد که مدیریت و رهبران اتحادیه ها دریابند که همکاری به نفع هر دو طرف است.
7- نقش سرکارگر؛ برای کارگر کارگاه، مدیریت یعنی سرکارگر. سرکارگر، در ایجاد روحیه همکاری در سازمان یک فرد کلیدی است.

8- دانش و سهم کارکنان (در پیشرفت کار)؛ مدیریت این واقعیت را بپذیرد که کارکنان نیز دارای دانش و تجربه با ارزشی هستند و باید بتوانند که از این دانش به نحو کامل استفاده کنند.

 مبنای قدرت و اختیار مدیریت

1- قدرت مدیریت؛ مدیر مسئولیت های بسیار دارد . اما آیا مدیر قدرت آن را دارد که کارها را به انجام برساند.
2- انواع قدرت؛ قدرت مدیریت را می توان به پنج نوع تقسیم کرد:

1- قدرت یا اختیار قانونی، 2- قدرت بر مبنای پاداش یا تنبیه، 3- قدرت بر مبنای همدلی، 4- قدرت مبتنی بر ارتباطات تشویق آمیز، 5- قدرت ناشی از درستکاری و شایستگی مدیر.

3- اختیار قانونی مدیریت؛ مدیر ممکن است تا حدودی اختیار قانونی داشته باشد. اما اختیار برای تضمین پیروی از دستورهایش، محدود است. اختیار او در واقع وابسته به زیر دستانی است که ظاهرا بر آنها ریاست می کند. وقتی که کارخانه اعتصاب می کند، اختیار مدیر نسبت به کارکنانش عملا نفی می­شود. اختیار مدیریت یک امر طبیعی یا منطقی نیست و هرگز نمی تواند مطلق باشد.

4- پاداش ها و تنبیهات؛ مدیر می تواند نسبت به زیر دستانش با اعطای پاداش یا به کار بردن تنبیه اعمال قدرت کند. توانایی مدیر در تحت نفوذ قرار دادن کارکنان از طریق پاداش ها و تنبیهات، سخت محدود است.
5- همدلی؛ افراد ممکن است با رئیس خود همدلی کنند، به این سبب که او را دوست دارند و برای او و مؤسسه  احترام قائلند و به آن اعتماد دارند.

6- ارتباطات تشویق آمیز؛ طریق دیگر برای تحت نفوذ قرار دادن آدمها این است که آنها را به نحوی تشویق آمیز مورد خطاب قرار دهیم. اختیار مدیریت بر مبنای ارتباطات تشویق آمیز هم با محدودیت های بسیاری روبرو است.

7- اختیار بر مبنای دانش، شایستگی و درستکاری، از آنجایی که اختیارات مدیریت از حقوق طبیعی ناشی نمی شود، مدیر مجبور است این اختیارات را که از درستکاری، دانش شایستگی و مسئولیت پذیری او سرچشمه می گیرد و به وجود آورد و عاقلانه اعمال کند.

بهبود روابط صنف و ستاد؛

1- وظیفه؛ روابط صف و ستاد در هر سازمانی، یک مؤسسه حساس و پیچیده است.

2- سیستم های کنترل؛ الگوی عادی کنترل مدیریت را می توان به این شرح توصیف کرد: استانداردهای عملکرد برای تمام قسمت های اصلی و فرعی وضع می شود. کارکنان ستاد، عملکرد را بر اساس استانداردهای تعیین شده می سنجند و انحرافات را به مدیریت مافوق گزارش می کنند.

3- چگونگی کار سیستم کنترل؛ سیستم در عمل خوب نمی چرخد، کارکنان ستاد مجبورند اشتباهات را کشف و به مدیریت گزارش کنند.

4- مقاومت در برابر فعالیت های ستاد؛ در مدیریت صف یک خصومت طبیعی نسبت به ستاد پدید می آید.

5- مفهوم اصلی کنترل؛ سیستم کنترل صرفا سوء تفاهم و خصومت ایجاد می کند، روابط را در داخل سازمان تحریف می کند و سیستم با شکست مواجه می شود.

6- کنترل عبارتست از خودکنترلی؛ طبق تئوری Y، کنترل یعنی خودکنترلی. هر کس باید عملکرد خودش را هدایت و کنترل کند.

7- وظیفه ستاد؛ نقشی که ستاد ایفا می کند جنبه آموزش دارد. باید کمک و هدایت کند.

8- انواع کمک؛ کمک به ستاد به واحدهای صف ممکن است در زمینه برنامه ریزی استراتژیک، ارائه راه حل برای مسایل مشکل، پیشنهاد راه ها و وسایل طرح ریزی و عملیات سیستم کنترل باشد. همچینن در خصوص نحوه استفاده و به کارگیری خدمات، رهنمود دهد.

9- برنامه ریزی استراتژیک؛ برنامه ریزی استراتژیک کار پیچیده ای است که مستلزم در دست داشتن اطلاعات بسیار در مورد موضوعاتی نظیر روندهای اقتصادی است.

ستاد این چنین اطلاعات را جمع آوری می کند و تلفیق می کند و قابلیت اجرای پروژه ها و طرح های گوناگون را بررسی و معلوم می نماید.

10- مشکل گشایی؛ ستاد مشکلات را بررسی و تحلیل می نماید و اقداماتی را برای حل مشکل پیشنهاد کند.

11- کنترل مدیریت؛ طرح ریزی سیستم کنترل کار پیچیده ای است. ستاد می تواند به انجام این مقصود کمک ارزنده ای بکند.

12- به کار گیری خدمات؛ ستاد می تواند توصیه های سودمندی در مورد چگونگی سازماندهی و اداره خدماتی از قبیل رستوران و فروشگاه بکند.

13- وابستگی صف و ستاد؛وظایف صف و ستاد متقابلا وابسته به یکدیگرند.

چگونگی تربیت مدیران؛

1- نیاز به تربیت مدیر؛ هر سازمان مجبور است طرحی برای تامین مدیر به تعداد کافی داشته باشد. راه حلی که بدیهی به نظر می رسد ، آموزش دادن به مدیران است. (راه حل مناسب برای تامین مدیر به حد کافی برای سازمان آموزش دادن به مدیران است.)

2- نگرش مکانیکی؛ آموزش مدیریت غالبا به سبک مکانیکی طرح ریزی می شود.

3- نگرش کشاورزی؛ برای پیشرفت مدیریت باید شرایط مناسب را ایجاد کرد، همچون ایجاد شرایط مناسب برای کشاورزی.

4- شرایط اقتصادی و تکنولوژی؛ بعضی از سازمان ها به رشد و بهبود مدیریت کمک می کنند، در حالی که برخی دیگر مانع آن می شوند.

5- ساختار شرکت، سیاست ها و اعمال؛ بعضی از مؤسسات مدیران را در فواصل کوتاه جابجا می کند، این مدیران تجربه کافی کسب نمی کنند، نمی توانند با هیچ شغلی همدلی کنند و لذا نمی توانند پیشرفت نمایند.

6- سرپرست مستقیم؛ معلم واقعی در هر سازمان، سرپرست مستقیم است. هر برخوردی بین رئیس و مرئوس، برای مرئوس یک درس است.

7- جنبه های بهبود مدیریت؛بهبود مدیریت چندین جنبه دارد. در وهله اول، مدیر باید درک درستی از تغییر شرایط اجتماعی، اقتصادی و تکنولوژی داشته باشد.

8- چگونگی حل مشکلات؛ در وهله دوم، مدیر باید قادر باشد که مشکلات را حل کند و درست تصمیم بگیرد. این امر شامل توانایی تجزیه و تحلیل مسایل، در نظر گرفتن راه حل های مختلف و ارزیابی فواید و عملی بودن نسبی آنها می شود.

9- پیشرفت واقعی؛ شایستگی مدیریت در حین کار ساخته و پرداخته می شود. راز بهبود مدیریت در تشویق مدیران به ابتکار و اقدام برای انجام اموری است که ظاهرا غیر ممکن است، حتی اگر با شکست هایی همراه باشد.

تئوری معروف Y در عمل

1- تئوری آرمانی؛ بسیاری از مدیران، فکر می کنند که تئوری Y غیر واقع بینانه است و عملی نیست و در واقع، تخیلی است.

2- اساس تئوری Y؛ اساس این تئوری این است که اگر آدمها به نحو مناسبی تشویق شوند، با طیب خاطر کار می کنند، در آنها خودکنترلی کافی به وجود می آید و با صمیمیت و دلبستگی برای بدست آوردن هدفهای سازمانی تلاش می کنند.

نظرات شما عزیزان: